石家庄造纸厂是一个有近千名职工的中型国营企业。1984年，马胜利自荐承包造纸厂以后，创造了效益连年大幅度增长的显著成绩。

几年来，以马胜利为代表的企业改革家以提高企业经营素质，促进企业技术进步为宗旨，以“高效率、快节奏、投入少、产出多”为各项工作落脚点，走出了企业独特的发展道路。

石家庄造纸厂的“投入产出优化法”，概括地说就是通过纵向层层承包和横向部门分工形成的责、权、利网络，把职工群众在改革中释放出来的聪明才智和劳动热情引导到科学管理上来，各层次、各部门、各岗位的职工均为实现和超额实现以效益为中心的责任目标群策群力、研究制订出本部门的优化实施方案，从而使企业人、财、物的投入与产出、效益的产出达到最佳比值。整个优化活动涉及到上至厂长下到工人，从生产第一线到后勤服务领域，形成了一个覆盖全厂、渗透每一个角落的多层次、多系统的优化网络。实现“投入产出优化法”的途径主要包括8个方面内容：

一、优化产品结构。企业的产品应该是嘴上吃着一个，手里拿着一个，眼睛看着一个，心里想着一个。石家庄造纸厂承包后，厂长亲自选调科技人员成立了新产品开发研究室，借助高等院校的力量，实现了对产品全面改造、更新换代。该厂的产品方向是“以纸代布、以纸代塑、以纸代木”。新产品中有35个被轻工部列为生活用纸系列产品，并打入美国超级市场。

二、优化原辅料投入，在确保产品质量的前提下，千方百计改变原材料结构，减少物料投入价值，这是“投入产出优化法”的重要方面。例如：用本厂自产无纺布和国产不干胶条代替国外进口原料与引进设备配套，生产出物美价廉的妇女卫生巾，年节约外汇6万元……。以废代好，以旧代新，以低(值)代高(值)，以国产代进口，使企业物化投入不断减少，经济效益相对提高。

三、优化生产布局。该厂砍掉了机修车间，将技术工人、机床设备化整为零充实到生产第一线，加强对设备的基础保养和维修。该厂取消了木工班，并把汽车运输队、食堂、托儿所等后勤服务设施调整到独立核算的劳动服务公司。这样，把节省下来的场地、资金、人力、物力全部集中于扩大专业化造纸生产，从而使工厂生产布局紧凑合理，产出能力成倍增长。

四、优化设备能力。他们参照国际国内标准，结合本厂实际，对原来30台旧设备进行了更新改造。同时，本厂自己制造、安装4台1092型抄纸机，节约资金28万元。还从国外引进先进造纸设备10万套，使设备能力基本上满足了生产发展的需要。设备的全优化带来了产品全面优质。近年来，本厂外销产品合格率达到100%，先后荣获省优、国优产品质量奖。

五、优化工艺技术。在设备能力优化基础上，该厂对工艺技术进行了择优改造。例如：卫生纸卷超重是一个长期未解决的老大难问题，通过改变原料配比和工艺条件，攻克了这一难关，一年可为国家节约27万元。

六、优化产品附加值。为适应消费者需要，该厂立足多品种、小批量生产。通过深加工，在高、精、尖产品上做文章，使产品由大变小，由圆变方，吨纸售价由2000多元提高到4000多元，产值翻了一番，年产量却一直保持在5000吨左右。他们把这种做法概括为：增值不增产，增利少增本。

七、优化劳动组合。为达到人尽其力、物尽其用的目的，他们厂实行人员一专多能，设备一机多用，并通过技术培训和岗位练兵，使设想变为现实。不仅多余人员没有成为工厂的包袱，而且成为企业财源的开辟者。1987年全员劳动生产率达到17807元，比承包前递增54.8%。

八、优化管理层次。该厂实行二级垂直管理，就是一级管一级，厂长对下不能越级指挥;下级也不得越级请示问题，一级对一级负责。同时，他们还打破了一室一屋办公格局，实行联合办公。形成了全厂指挥中心。他们一共成立了党、政、工三大联合办公室。全厂的指挥中心对外、对上、对口机构一应俱全，什么事都有人管;对内则因事制宜，怎么方便工作就怎样设置，互不干扰，又互相协调，形成了紧张有序、简洁明快的管理风格，效率大提高。

石家庄造纸厂实行“投入产出优化法”的几年里，生产效益大大提高，1987年实现利润340万元。1988年，经济效益比改革前的1983年增长20倍。

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