天津华联商厦的前身中原公司，在天津市几大商场中多年排在第三位，商界称之为“小三”。1991年，华联商厦一跃居于全市同行业之首，并成为天津市首家进入全国同行业前十名的大型百货商场。91、92两年实现销货额11.65亿元，利税8238.7万元，年均分别比90年增长162.38%和186.79%，被评为全国质量效益型先进企业。华联的巨变，是同原总经理、现任董事长刘建章的经营智慧与谋略分不开的。刘建章经营谋略的基本思路为：以正为本，出奇制胜。

他注重全局性、方向性、指导性经营战略的研究，在提高企业整体素质，培育企业良好形象，建立企业与顾客的新型关系上下功夫。他在坚持“以诚待客”、“以信为本”传统经营格言的基础上，根据企业的性质、商业的社会责任以及社会主义市场经济的特点，提出了“以为人民服务为主线，以维护消费者利益为前提，架好生产与消费、党与群众之间的两个桥梁，发挥物质文明与精神文明两个窗口作用，实现政治与经济两个良性循环，提高经济与社会两个效益”的经营思想，并以此指导企业的业务经营活动，规范企业行为，成为华联商厦的信誉与日俱增、经济效益大幅度提高的根本保证。

刘建章重视分析形势，抓信息、抓机遇，就企业发展的重大问题，及时作出超前性、针对性、灵活性、创造性的决策，取得出奇制胜的效果。其中，具有决定性作用的主要有四条：

一是审时度势，把握时机。刘建章出任总经理不久，就遇上了经济调整、市场疲软的不利局面。对这个形势，许多人感到是危机，而刘建章却看成是机遇。他认为，经济调整是暂时的，调整的目的是为了加快发展，疲软的背后潜藏着市场的兴旺、繁荣。同时，他在经营实践中悟出一个道理：企业的销货量在很大程度上取决于企业的知名度，而企业的知名度又在很大程度上取决于企业的规模。因此，他提出要抓住这个难得的机遇，拆掉老商场的一半，自己贷款进行改造扩建的方案。经过两年零三个月的努力，将旧商场改建成一座营业面积1.4万平方米，具有一流设施、一流购物环境的新商厦，以新的形象招徕了广大消费者。新商场开业第一天，销货额就突破200万元，创天津大型百货商场日销货额的新记录。对这一招，刘建章称之为“时机谋略”。

二是借助外力，发展自己。1990年9月新商场建成开业，规模扩大了一倍，相应带来的人员不足、资金不足、货源不足问题怎么解决?对此，刘建章早有准备。他针对多年存在的流通环节过多，商场盲目进货，资金周转太慢，而工厂又相对信息不畅，产品结构调整缓慢，造成产品积压等经济体制上的弊端，大胆地率先推出了“引厂入店，工商联销”的新举措。并按照“提供阵地，传递信息，促进竞争，优胜劣汰”的原则，把本市、外地600多个厂家的名特优新产品引进商场。华联成了工厂竞争的舞台，信息的窗口，促进了企业及时调整产品结构;工厂成了华联的后盾，丰富了商场货源，解决了人员、资金不足的问题，1991年，经营的商品由2万种增到3.1万种;资金周转由上年的48天减少到25天，成为全国资金周转最快的大型百货商场。对这一招，刘建章形象地概括为“借鸡下蛋”。

三是以我为主，打出特色。华联是靠优质服务起家的。刘建章认为，优质服务是无形财富、竞争“资本”、提高市场占有率的重要条件。华联的“七试一退”为核心的优质服务，驰名全国，受到社会广泛赞誉。正在华联不断深化优质服务时，商界刮起了“有奖销售”风，奖金数额越来越大，奖品档次越来越高，大有泰山压顶之势。面对这场激烈商战，刘建章冷静观察，“按兵不动”。他对大家说：有奖销售是战术不是战略，可以起到一定的促销作用，但弊大于利，长期搞下去必然导致淡化服务意识，损害企业声誉，而且不利于精神文明建设，还会使中小商业企业陷入困境。我们不能随波逐流，要坚持以我为主，走自己的路，打出自己的特色。华联提出了“不搞万分之一的幸运，要使顾客得到百分之百的实惠”，开展了“保险销售”活动，规定顾客购买300元以上的商品，由商厦出资提供等额的家庭财产保险。这个服务项目，深受顾客欢迎。

四是广泛联合，增强实力。1991年华联跻身全国十大百货商场行列，实现了第一次飞跃后，刘建章并没有停步。根据马克思的论述，针对国内商场必然走向国际化的趋势，他又提出了“两个三工程”计划，即：吸引外资，广泛联合，实施跨行业、跨地区、跨国经营的“三跨战略”;逐步形成具有商业、产业、金融“三大资本”的综合商社。华联又向多元化经营的方向迈出了较大步伐：同香港信德集团合资在天津市正兴建起一座建筑面积18.2万平方米的华信商厦，1995年将建成开业;又与国内外厂商广泛联合，通过合资、参股等形式，兴办了内外贸易、高新技术、信息服务、工程监理、房地产开发、证券交易等企业和子公司。

刘建章的经营智慧与谋略，源于他的强烈事业心和责任感。他敢想，敢干，敢为人先，有主见，敢冒风险，敢闯新路，因此他才能抓住机遇，创造并运用经营谋略，使天津华联商厦在短短几年里面貌得到巨变。

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