80年代初，具有百年历史的美国通用电气公司，在日本为主的厂家低成本的优势紧逼之下步步后退，已到了难以为继的地步。面对此种局面，新上任的公司董事长兼总裁约翰·韦尔奇接连砍出三板斧：

第一板斧是调整结构。按照“保留下来的企业必须是本行业中居第一位或第二位”的标准，砍掉了占公司总销售额25%的企业，并解雇了一大批优柔寡断的管理人员。

第二板斧是“大家出主意”。为调动广大职工的积极性和参与意识，公司不断地吸收一线工人和技术人员讨论改进作业程序，提高工作效率和产品质量，对生产中出现的问题一改过去只上报主管人为自己动手解决，参与意识使职工的精神面貌发生了很大的变化。

第三板斧是“加速产品的自动化”。韦尔奇选择电冰箱作为突破口，千方百计提高劳动生产率，以降低成本。在公司人员减少75%的情况下，终于生产出产品质量最优，产品销路最好，自动化程度最高，可靠耐用的电冰箱，一举夺取电冰箱的消费市场。

韦尔奇采用“削峰平谷”的谋略，上任头5年，在采取“三板斧”行动的同时，有意识的将通用电气公司的销售额和利润增长速度放慢，有意避开短期出现的利润高峰，不求急功近利。把发展的重点放在公司结构的调整和人员的培训上，寻求长期稳定的经营目标和效果，最终以暂时的损失获得长远的利润。到1985年，通用电气公司在职工人数从41万人减至29.1万人的情况下，销售额和利润翻了一番。1988年，通用电气公司跻身于全世界最大的10家公司的行列。1989年公司的销售额为552.64亿美元，利润39.39亿美元，名列世界第七位。

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