从1973年秋发生第一次石油危机以来，在世界范围内，同时形成通货膨胀和低速增长的局面。为了对付通货膨胀和低速增长，日立公司采取在不增产的前提下来降低成本，比较灵活地应付多次石油危机和日元的急剧升值。没有增产而降低成本的诀窍，是应用价值分析法来促进成本下降。

所谓价值分析法就是指在设计新产品或采购原材料时，在不降低产品质量的前提下，竭力寻求最简易的生产方法和各种廉价的原材料，藉以达到降低产品成本的目的。这个方法是1947年由美国通用电气公司创造的，并于1959年传到日本。

日立公司正式推行以价值分析法为中心的降低成本活动，是在第一次石油危机后的1974年1月以后。各工厂为对付第一次石油危机后剧烈的通货膨胀，制定了“价值分析法倍增计划”，力图通过实现功能的合理化来抵销零部件、原材料的上涨和人事费用的大幅度上升。在日立公司，每个工厂都对设计、制造、零部件、外协产品、物资流通等分别选定价值分析的对象，每个项目都制定一个降低成本目标值，并朝着这一目标努力。为此，公司采取了下列具体措施：①搞价值分析依靠规划小组。规划小组要善于集思广益，发挥大家的综合能力。②制订工作计划(价值分析运动的安排)，切实执行。③各个工厂在上半年和下半年的开始都要举行“价值分析会议”。在会上决定实行价值分析的对象，把可望实现的收益列入预算。④价值分析要向设计要收益。因为设计决定成本。只要攻下设计这一关，对其他环节就会产生极大的影响。

日立公司的价值分析法倍增计划，在1975年度以后，取得了显著的成效，合计每月减少了成本50亿日元，成本降低额达到了每年销售额的5—6%。以价值分析法为枢纽，工厂的各现场都悉心钻研，通过排除一切浪费和节省资源，达到了降低成本的目的。

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