“零底定员法”是以满负荷法为依据，引入竞争机制，除破旧的建制，一切从零底开始，从实际工作量出发，根据岗位计算工作量，再按工作量重新设置岗位，工作量达到满负荷就设一岗，如某项工作量不满一岗就合并，再按岗位要求选人员。

该公司在实施“零底定员法”中，主要从两方面着手：一是搞好定编定员定岗，实行上岗竞争;二是安置好富余人员，实行下岗给出路。在定编定员基础上，由总厂实施对公司定编定员，批准公司定岗12个，定员17人，并以此为计算工资总额的依据，实行增人不增资，减人不减资。在确定上岗人员上，按照公平、竞争、择优的原则，实行双向选择。凡是要求上岗的人员，都要经过层层考核，最后签订劳动合同，作为正式聘用。对公司的关键岗位，则在全厂范围内公开招聘。实行“零底定员法”后，公司出现了一些富余人员，这些人员并非是“懒、散”或“老、弱、病、残”等，而是因不设原岗造成的。对这些人员，公司积极想办法给予出路。在总厂支持下，成立了自负盈亏的经营部，将富余人员安排到经营部工作。这样既为富余人员的安排找到出路，也为提高整个公司的经济效益拓宽了门路。

该公司从1988年8月开始实行“零底定员法”，使公司的各项工作出现了新的起色。首先是提高了工作效率。过去一个岗位上，人员过多，工作各自为政，责任难以明确。例如原来负责用户配套工作有3人，各有各的用户，出了问题互相扯皮。采用“零底定员法”后，通过负责和计算工作量，配套工作只需一个人，而任务却完成得更好。其次，是增强了职工的工作自觉性。如公司合同执行员，受聘上岗3个月以来，曾6次在库存没有、分厂已停止生产用户所需产品型号的情况下，主动到成品分厂联系存留在制品，装成产品，帮助解决了10家用户的急需。1989年该公司不仅超额完成全年承包指标，而且销售额达5200万元，创了历史最高纪录。

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