美国工业的快速发展，得益于先天良好的资源环境、对英国现成科技成果的借鉴、生产要素投入的不断增加、政府的政策扶植、良好的内外发展环境等一系列因素的综合作用，除此之外，一流的管理也是美国企业发展、工业进步必不可少的一个条件。

企业管理并不是什么新鲜事物，应该说，自从有了企业，也就有了企业的管理。不过，现代企业管理是工业革命发生以后的事情。在19世纪40年代以前，美国的企业还是传统的管理形式，没有多少创新。传统的商业都是以家族为单位的单一全能化、小型化的商业机构，“1790年，一般商人仍然支配着经济。在这种经济中，家族仍然是基本的经营单位”^[1]。而且在这种商业机构里面，没有分工，也没有专业化，“合伙公司仍然是商业企业的标准合法形式，而复式簿记法也仍是基本的会计制度”。在这种企业里面，没有中层管理人员，“老板就是经理，而经理也是老板”^[2]。

美国独立以后，随着工农业的进步，商品交易的种类越来越多，数量越来越大，“大生产呼唤大商业，大商业要求销售业的专业化和多元化”^[3]。传统的全职能的商人逐渐不能胜任如此大量的交易业务，从而逐渐出现了分工和专业化的趋势，他们自己也从传统的全职能的商人演变成为只从事一种产品的某种业务的专业化商人。此外，在生产者和消费者之间还兴起了一系列的中间人和代办人。在这种情况下，交易形式也发生变化，如纽约商人在交易棉花过程中，不再采用买进方式，而是向客户支付5%的佣金。随着商品经济的发展，集资和商品运输也效仿分配领域，逐渐走向专业化。不过，专业化虽然降低了交易成本，但并没有导致公司内部的组织机构和经营管理发生革命性变化。因为在传统的风和畜力的时代，还产生不出改革的压力。即便是美国第一家现代工商业的典型、当时组织最复杂的第二合众国银行，董事长比德尔也只有2名助理，监督着全国22家分行的出纳员的工作，仍然还没有建立起管理层级制。而当时的纺织工厂，虽然在生产领域采用机械化、工厂制生产形式，采纳股份集资的法人制组织形式，但在管理方面却没有什么创新。

铁路运输的大规模发展，不仅为美国经济的发展提供了便捷、低廉的运输手段，而且首次带来了管理改进的压力和实践。“管理革命既是铁路建设发展的结果，也是促进铁路建设进一步发展的原因和动力。”^[4]因为铁路运输不同于原先的税道和运河运输，它不仅具有庞大的系统，而且需要各地准确无误地协调火车的运行。初期的铁路路线短而且运营简单，只有几十英里长，需要几十名工人就可以了，还不需要专门的管理和机构的创新。然而，随着铁路线的延长、业务的增加、庞大的自给系统的建立以及与其他铁路的竞争，协调问题变得越来越重要，原来那种一个老板管理着几十名工人的管理模式再也无法满足当前业务的需要了，各条铁路随之都出现了管理和机构的创新。

首先是组织管理机构的创新。1841年，从伍斯特到奥尔巴尼的西部线发生了一起严重的客车相撞事故，马萨诸塞州立法机关对此次事故展开调查，西部线的董事们也认识到了改革的迫切性，并任命了一个专门的调查委员会一同寻求解决办法。在这个委员会的报告中，他们给出了分区段管理的解决方案，即“确立公司各阶层的责任，明确规定铁路管理、保养和经营部门的职权范围与联系” ^[5]。建议公司在三个区段各设立一组相似的管理人员，总部负责协调三个区段之间的工作。经过这次改革以后，西部线成为了美国历史上“第一家以专职支薪经理通过严密的管理系统而经营的现代企业”。

其次是一批专职的受过专业训练的中层管理人员应运而生。经过改组后的西部线在各个区段都设立运输主任助理、铁路保养主任和机械师，区间主管负责本区段的总体工作。在他们的上面是运输主任、总主管和总机械师等领导。西部线的管理模式逐渐为其他铁路所效仿。这些各级管理人员与从前的那些小规模经营的企业主不同，他们许多都是在西点军校等军事院校受过规范的土木工程训练的专业人员，严格地按照管理规定办事。铁路运营中的激烈竞争，促使那些不懂业务的老板退出了铁路的运营和管理，从而逐渐导致了管理权和所有权的分离。^[6]经过不断的实践和摸索，铁路终于成为美国历史上第一家实现了现代化管理的企业部门，而且铁路公司的管理经验也成为其他产业变革管理的样板和榜样。

内战以后，随着美国经济的发展和企业规模的不断扩大，尤其是竞争的不断加剧，企业所面临的管理问题也日益突出。相对来说，通过合并而形成的大企业比内部扩充发展来的大企业所存在的管理问题要大得多。“托拉斯组织和控股公司的真正目的是便于统一管理。”^[7]最成功的托拉斯都是横向—纵向的那种：“在合并了生产设备后，就要对它们的管理实行集中化，建立销售和采购组织，并雇佣一批人员来管理、监督和协调许多不同的经营单位。”^[8]

在现代大型企业的管理形式方面，主要存在着两种不同的管理模式，即经理式管理和家长式管理。美国是经理式资本主义的策源地。一般来说，通过成功的横向和纵向合并发展而来的企业多采用前者，而主要通过内部扩充发展而来的现代大企业多采用家长式管理。两者的不同之处在于：“前者的高阶层管理和中阶层管理全由支薪的主管所掌握。企业的所有者不再管理企业。”^[9]而对于家族式企业而言，它们主要依靠内部筹措资本，很少利用股票来增加资本，创办人继续控制公司。

福特汽车公司和通用汽车公司堪称两种管理模式的典型代表。福特公司是一种权力集中型的管理模式，福特自己称：“福特工厂和企业没有任何管理机构，每个职位上的人没有什么特殊的职责，没有一连串的职位顺序，没有几个头衔，从不开什么会议。”这种管理模式按照功能而不是产品来划分经理们的管理功能，是一种“权力集中的部门功能化”管理模式，它对许多小企业和产品单一的大型企业比较适用，也适用于福特公司的标准化生产。但随着市场的发展和情况的变化，福特公司的这种集权式的管理遇到了困难，通用公司的总经理阿尔弗雷德·斯隆率先开创了多部门分散型的管理模式，成功克服像福特公司那样的家长式管理的弊端，逐渐成为大型企业管理的标准模式。“福特最伟大的创举是通过装配线将互不相干的零件组合成T型汽车，而斯隆则通过M型结构将各个独立的部门组合成了一个运行平稳的大公司。”^[10]斯隆的M型管理模式的特点是：(1) 每个部门负责人的职权不应该受任何形式的束缚和限制。在部门领导的带领下，各部门应能完全发挥应有的功能。(2) 有些中心组织无论是对公司的发展还是管理都是非常重要的。^[11]实行M型管理的企业是经理式企业的典型代表。

无论是家长式管理还是经理式管理的企业，为了应付复杂业务的需要，都雇佣着庞大的支薪经理阶层。1938年，据经济管理专家切斯特·巴纳德的推测，有“不少于500万人在各公司行政岗位工作，其中有10万人占据了主要的行政职位”^[12]。不同形式的管理机构的创立和规模庞大的支薪经理阶层的产生，使美国企业经营管理上的有形的手逐渐代替了原来市场的无形的手，新的受过专业训练的支薪的专职管理人员根据管理科学和市场规律而不是像以前的业主那样凭借经验，通过组织机构管理着庞大的企业，从而为企业的发展和科学决策提供了可能。

就在美国的企业管理组织和队伍发生根本性变革的同时，管理理念也产生了革命性变化，出现了以泰勒的“科学管理”为代表的管理革命。1898年，泰勒在受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”。经过无数次的试验，泰勒终于创造性地提出了科学管理的理念，即改变凭经验工作的方法，代之以科学的工作方法，以确保管理任务的完成。泰勒制通过确立科学的作业管理方法和改革组织管理机构的设置，实现生产过程和管理过程的科学化，以达到提高劳动生产率的目的。它的确大大提高了工人的劳动生产率和收入，应用泰勒制后，堆料场的劳动力从400—600人减少为140人，平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，每个工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。

泰勒制是全世界企业管理领域的巨大变革，它标志着传统的以经验为基础的企业管理时代结束，以理性为基础的科学管理时代到来。“科学管理是构成工业革命核心的机械化进程的自然结果。”^[13]泰勒制开创了美国科学管理的先河，他本人也因此被称为“科学管理之父”。美国管理学家德鲁克指出：“科学管理只不过是一种关于工人和工作系统的哲学，总的来说它可能是自联邦主义文献以后，美国对西方思想做出的最特殊的贡献。”^[14]

但是，泰勒制自身也包含着严重的缺陷：它是封闭的、自上而下的管理。泰勒的科学管理的出发点是建立在机械主义的所谓“经济人”的假设基础之上的，它完全忽视了工人的个人主观能动性，“其目的在于提高工人的劳动生产率并一举消灭他们的自主权”，是让“‘活的劳动力’完全从属于死的机器”^[15]。在所谓科学管理的幌子下，工人的劳动强度比以前大大提高。在由于泰勒制管理和流水线生产而大大提高劳动生产率和产量的福特工厂里，1914年1月23日，一位工人的妻子给福特写信说道：“你所使用的生产线是一种奴隶驱赶装置，我的上帝!福特先生。我丈夫回家后一头卧倒，不吃晚饭，他太累了，难道不能够改进?”^[16]有的社会主义者指责泰勒制，说他把工人工资提高61%，而劳动生产率却提高了362%。^[17]在美国体系的生产方式和泰勒制的管理思想指导下，人被异化为机器的附属，其社会性被完全忽视。

虽然泰勒制与以前的自由放任式的管理模式相比是一个巨大的进步，但是，随着社会的发展、阶级关系的变动和行为科学研究的兴起，泰勒制逐渐被遗弃。管理思想中出现了所谓的行为科学学派和管理科学学派，前者除了重视泰勒制所强调的效率外，把人作为一个社会的人来对待，“如果说‘科学管理’是用经济的、机械的、理性的手段来调动职工的积极因素的话，那么，行为科学则用心理的、感情的、非理性的方法来激发职工的士气”^[18]。而所谓管理科学学派，实际上是泰勒制在新形势下的变种，它的特点是借鉴自然科学发展的最新成果到企业管理之中。进入20世纪60年代以后，美国的企业管理思想呈现全面开花、百家争鸣的状态，进入所谓的“管理丛林”阶段。

不过需要指出的是，美国企业管理的革命性变化主要出现在交通运输和生产性企业中，对于专门从事商品销售的企业，19世纪后期出现了像百货商店、连锁销售和邮购销售等多种销售形式的创新，而且企业规模也有了空前的扩张：如到1870年代，纺织品经销商亚历山大·斯图尔特的销售额达到5000万美元(其中仅零售额就有800万美元)，雇佣2000员工。^[19]但是，它们在企业管理方面的贡献却屈指可数，“就管理水平来说，这些大销售公司的经理们并不是会计核算和存货控制的革新者”^[20]。几乎所有的零售企业都是家长式管理，它们注重的是商品周转的速度，而不是复杂的经济核算。

总之，工业生产中的美国体系和泰勒制是美国对世界工业发展的独创性贡献，虽然它们自身仍然带有那个时代的局限性，但毕竟是美国的企业家精神与本国的实际情况相结合的产物，对于美国工业的崛起发挥了巨大的推动作用。它们的产生意味着美国在生产和管理上已经摆脱了对欧洲技术的依赖，转而成为世界工业生产和管理技术的输出国，也是北美大湖区—东北部制造业带摆脱边缘化地位，跻身于世界经济中心地位的一个标志。

[1] 小阿尔弗雷德·D.钱德勒:《看得见的手》,第17页。
[2] 同上书,第40页。
[3] 洪朝辉:《社会经济变迁的主题:美国现代化进程新论》,杭州大学出版社1994年版,第174页。
[4] 洪朝辉:《社会经济变迁的主题:美国现代化进程新论》,杭州大学出版社1994年版,第181页。　
[5] 小阿尔弗雷德·D.钱德勒:《看得见的手》,第109—110页。
[6] 洪朝辉:《社会经济变迁的主题:美国现代化进程新论》,杭州大学出版社1994年版,第183—184页。
[7] 托马斯·K.麦格劳:《现代资本主义》,第361页。
[8] 小阿尔弗雷德·D.钱德勒:《看得见的手》,第384页。
[9] 小阿尔弗雷德·D.钱德勒:《看得见的手》,第387页。
[10] 托马斯·K.麦格劳:《现代资本主义》,第316页。
[11] 同上书,第330页。
[12] 托马斯·K.麦格劳:《现代资本主义》,第375页。
[13] M.M.波斯坦、H.J.哈巴库克主编:《剑桥欧洲经济史》,第6卷,第523页。
[14] 彼得·德鲁克:《管理实践》,毛忠明等译,上海译文出版社1999年版,第208页。
[15] 艾伦·特拉斯堡:《美国的公司化—镀金时代的文化与社会》,邵重等译,中国对外翻译出版公司1990年版,第57页。
[16] 戴伟·A.豪恩谢尔:《从美国体系到大量生产1800—1932》,第259页。
[17] 丹尼尔·雷恩:《管理思想的演变》,孙耀君等译,中国社会科学出版社1986年版,第140页。
[18] 王锦瑭等:《美国现代大企业与美国社会》,武汉大学出版社1995年版,第343页。
[19] 参见小阿尔弗雷德·D.钱德勒:《看得见的手》,第250—272页。
[20] 同上书,第275页。

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