美国施乐公司复印机厂的装配工，每天都收到一份提出工厂前一天产品中存在问题的报告。这一做法的意义很明显：保证产品质量，人人有责。

据《纽约时报》报道，产品质量报告只不过是施乐公司采取的一系列改革措施之一，其它措施还包括把产品及生产程序与竞争厂家的产品严加比较，改善劳资关系，重新设计产品，使之易于生产，采用日本厂家使用的数据跟踪和分析方法，使产品符合世界质量标准等等。

自从70年代日本佳能、夏普公司等进入复印机市场以来，施乐公司一直把同日本公司的竞争视为你死我活的斗争，把产品质量当作自己的生命线。

施乐公司董事长戴维·基尔恩斯认为，提高产品质量与降低成本可以齐头并进。如果产品质量一次合格，可以省去返工造成的浪费和保修的费用。

改进产品质量的两项最根本措施是制定质量标准和工人参加管理。制定质量标准涉及到寻找最具有竞争力的产品模式，并使该产品的性能成为未来产品的标准。施乐公司不仅与其它复印机公司比产品质量，还与比恩服装邮购公司比销售服务，与美国运通公司比收款方法，等等。正如基尔恩斯所说的那样，他们的任何业务都有对比水准，就连法律事务和公共关系也不例外。

工人参加管理，就是动员生产一线的工人和服务人员介入改进产品质量的工作。为此，工厂对每个工人进行30小时基本训练，内容包括改进产品质量的程序等等。经过训练后，每个工人都能了解他们所生产部件的作用及流水线下几道工序的工人是否对此部件感到满意。并使工人学会了如何开会解决生产中的问题。

由于工人的介入，管理机构也发生了很大的变化。工厂工人上班时都分为8人到12人的小组，上班时几乎无人直接监督，以前的监工现在被称为顾问。

工厂还成立了特别小组，以解决特殊问题或改进某些部件的生产。小组一般由详细了解原材料消耗情况和生产流程的工人和专业人员组成。

由于采取了以上措施，使施乐公司能在竞争激烈的世界复印机行业稳固地占有市场和赢得广大顾客。

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