日立公司是日本著名的三大电器公司之一，拥有27个工厂，8个研究所，8万名职工，另外还有近百个同它保持着密切联系的系列公司。日立成功的支柱除了技术和人以外，还有一个重要因素便是在经营管理上倡导“一分钟节约”精神。

日立公司提出了“一分钟等于八万分钟”的口号。1人浪费1分钟，8万职工就是8万分钟，按1人1天劳动8小时计算，8万分钟就等于1个人劳动166天。所以，哪怕一个人浪费一点，在日立这样的大公司里，所造成的浪费也会庞大得很。为此，日立公司在管理上从上到下十分强调厉行节约，使之蔚然成风。主要做法表现在以下方面：

第一，从细微小节入手。日本办公室、生产车间的电灯开关一般都是集中控制的，但在日立公司至今仍是一盏灯一只开关。公司内有一条不成文的“规矩”，用不着的电灯一定要熄灭。休息时，职工们都关了灯，坐在微暗的角落里聊天。到日立总公司去，有时因为有别的客人先到了，就需要稍等一下。平常设在房间一角的客座的电灯是熄灭的，待你坐下后，职员才慌慌张张地拽灯绳开灯。

日立内部使用的信封也表现出了这种厉行节约的精神。为了使信封能使用多次，信封的正面上贴着一张画有几条横线的纸。第一次使用时，收信人写在第一行，第二次使用时，收信人写在第二行，同时把上次的收信人名涂掉，这样信就可以送到另一个收信人手里。在公司内写张便条或者记点什么东西，如果用了新纸，就会有人提出批评。日立公司的董事使用的笔记本也是将电子计算机用过的纸订起来的。

第二，多余的就省略。在日立公司，应写为“吉田博吉总经理先生”的文件都可以只用“K”(日语读音的第一个字母)代替。即使有人省略后写成“吉田”先生，也会被训斥。同时，工厂的厂名全部使用代号，公司还专门绘制了“代号一览表”，处处散发出节省气氛。

第三，公司定期举行大规模的改善管理活动，使这种节约运动得到了更有组织地进行。每期活动都突出一个重点。第一期(1968—1971年)是“减少帐单”，3年中，帐单减少了30%。第二期(1972—1974年)是“修订规章制度，检查报表”，取得了改进30%的效果。第三期(1974—1975年)是在第二期的基础上又提出了“提高整个事业部的工作效率”和“彻底改进设计工作”的口号。第四期(1975—1977年)的目标是“厉行节约”。在这一总目标下，各厂因地制宜开展了各有特色的节约活动。如“无缺陷、提合理化建议活动”、“集思广益，提高效率50%运动”、“节约冠军赛”、“双无战斗”(无废品、无拖延交货)”等等。

日立公司的“一分钟节约”精神，对于公司降低产品成本，提高产品质量，增强市场竞争能力都发挥了积极的作用。

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