理查德·乔达诺是英国公司中薪金最高的总裁，他以善于经营管理而著称。70年代当乔达诺还是空气提炼有限公司的总裁时，正值第一次石油危机横扫资本主义国家，他为使公司走出财政困境，针对公司95%的业务在美国采取了高度集中的管理方式。乔达诺吃住在公司，夜以继日地工作，行之有效地指挥着他的全部高级管理人员，无论大事小事，他都谨慎处理。乔达诺的不懈努力与工作热情终于使空气提炼有限公司起死回生。1974年，英国石油公司的三个成员加入了空气提炼有限公司的董事会，乔达诺的集中管理方式对他们影响很大。

80年代当乔达诺登上伯马石油公司总裁的宝座后，他很快就发现，自己在空气提炼公司所采用的那种集中管理方式对石油公司已不适应，改弦易辙势在必行。必须采取措施把战线过长的业务公司组成一个共同整体。“我知道如果我们继续这种分散的组织管理，那么我们将失去对许多地域性企业的战略进攻地位。”石油公司经营的主要后盾是基于对地方公司的管理。在任何情况下，乔达诺都坚信责任制应落实到基层。他解决这一问题的方法是把石油公司变成一个生产组织化的公司，试图打破地区间的障碍，不搞集中化，而是鼓励搞专业化、生产和技术流水线。换言之，就是让一个熟悉汽油生意的人来经营汽油生意，他可以与9000里以外的另一位同行直接对话。他们可以用技术术语进行交谈。这种对话注定要比一个经营汽油生意的人与一个负责全面生产的地方经理间的对话有效得多。地方公司可照常经营他们自己的行业，生产组织化已摒弃了那种地方体系而建立了乔达诺所称的“网络组织”。乔达诺希望其下属通过一些捷径和等级制中的上下级关系学会怎样凭借正确的方法获得他们需要的东西，乔达诺花费了大量时间使公司的每个成员都了解他的计划，把生产组织化的原理付诸实践。直到1983年，一条主要的组织化生产线才建成。他相信那是大家共同努力的结果。乔达诺审时度势，及时改变了经营管理方法，即完成由集中模式到分权模式的转变。其成功反映在公司的经营上，石油公司内部一切都显得井井有条;同时，也反映在乔达诺的钱匣中，1985年，他的年薪已达883100英镑，相当于每星期17000英镑。

一个企业究竟采用何种管理方式，要看这个企业的具体情况而定，宜统则统，宜分则分。

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