刘国钧于1930年创办大成棉纺厂，由于其熟谙经营之道，管理有方，颇见成效。在短短的8年间，他使大成资本从50万元提高到400万元，纱绽从1万枚提高到8万枚，织布机从260台提高到1729台，被社会经济界誉为“罕见的奇迹”。他的一套经营管理受到人们广泛重视，被称为大成之路。

首先，他把经营战略摆在最广阔的市场上，以广大劳动者为对象，以生产中、低档棉布为根本。他认为衣被乃人之必需，人必有之，家必备之，消费量最大的是工农群众，他们是中、低档产品的最大需求者，生产中、低档棉布才能适应他们的要求，才有最广阔的市场。所谓生产中、低档棉布，并不意味着生产次布，而是生产劳动者喜爱的价廉耐用的布，例如，大成生产的幅鼎元布，就深受农民喜爱，耐穿耐磨，价格便宜;又如蓝布倍受人力车夫的欢迎，用做布衫，穿在身上显得毕挺精神。

其次，他的经营方针是三个一点点，即货色要比别人好一点点，成本要比别人低一点点，价钱要比别人高一点点。

“产品力求精”。刘国钧非常重视中、低档产品质量，几乎天天都要到车间去查看生产情况，凡发现质量问题，必立即着手解决，绝不拖延。为了质量，需要调整设备时，他不惜以巨金购买先进机器，当细纱车间温湿度必须控制，才能保证生产质量时，他以万元重金聘请日本技师，安装空调设备。当瑞士的装置最为先进，能提高产品质量时，他以高出一般价格10万元的代价引进。他自己则经常为质量提出技术改革方案，如在纺纱车间安装冷风装置、把细纱机改为皮圈式大牵伸不经三道粗纱机、在布机停经时安设自动换梭装置等等。

“成本力求轻”。刘国钧要求全体员工，在保持质量的基础上，降低成本，他把成本的要害之处，形象的比喻为三只老虎，一只是白老虎——棉花和棉纱、一只是花老虎——机物料、一只是黑老虎——煤，他要求职工在三个老虎身上下功夫。他则对每件棉纱的用料多少，下脚多少，月月查询，时时分析躬与其事。他虽然不亲自记核帐目，但心中却有一本帐，每月核算时，他说出的数字和帐目基本一致，会计也惊叹不已。

其三，他在经营管理上是以人为主体，通过人去经营企业。他把培养人放在重要地位，指出人才有三类，第一类是懂经营管理又懂技术、第二类是懂经营管理不懂技术、第三类是不懂经营管理懂技术。他把企业看做是培养人才的中心，他要通过经营管理造就一批人才。他聘请教育界人士担任企业训育主任，办夜校，让职工学习文化，学习技术，学习科技管理，每年组织定期考试，成绩优异者提升到适合的负责岗位。他坚决摒除封建性工头制，主张工人自治，“工管工，工教工”。他花大力培养技术骨干，常常是成批的数十名上百名为期办班，使企业始终保有一批技术骨干队伍，尤其是优秀技工，更是培训提高的对象，他要求各部门经理、各科室负责人、各车间主任等，都要写日记，把每日主管的工作情况，件件条条记载下来，以积累材料，提供今后分析研究之用，也为厂长提供了解下情的依据。

总之，刘国钧视企业如生命。他说：“我生平无其他嗜好，办厂是我的唯一嗜好”，“我的嗜好就是为工厂不断增资，以扩大生产力”，他就是以这种精神，成功的创造了大成之路。

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