1980年是考陶尔德集团公司最不景气的一年。克里斯托弗·霍格在危难之时走马上任公司总裁。

上任伊始，他就对公司企业管理的盲目性感到吃惊。在此之前，公司经营总是令人绝望。经理们因此而惴惴不安，也缺乏足够的信心。这是一个恶性循环。

严明纪律是扭转这一局面所必须的条件之一。霍格对子公司的每个人都提出了一个十分明确的要求。如每个经理必须负责创造出占实用资本12%的纯利润，并且以现金形式计算。这一标准尽管人人都能达到，但每个人都必须做出努力方能顺利完成任务。这一做法重新增强了公司的锐气，大获成功。

霍格按周、按月做出一系列在什么情况下解雇工人的决定，制定了一个处理多余工厂的办法，对在各种情况下该如何做有明确规定。公司备有一套简单的问题，要求在某个工厂被批准关闭之前得到适当的回答。集团公司里的人都特别清楚这么做的必要性，因而很少出现有人联合起来大规模抵制的事件。

霍格善于根据考陶尔德公司的实际情况裁减冗员。为保证经理们在管理方面的高水平与高质量，把不能胜任的人逐出门外，霍格想方设法让他们回学校去接受正规培训，优胜劣汰。他说服了约翰·斯托佛德教授，在1981年为考陶尔德公司开设第一期伦敦商学院培训班，从而开始改变了公司经理的陈旧的思想和行为方式。自此以后，培训班就以各种不同的形式继续办了下来，从而造就了考陶尔德公司的一批具有象霍格一样经商头脑的领导人才。更多的高级经理不断受到忠告，让他们不再阻止职员运用所学知识进行创新。与此同时，微型培训班也应运而生，以便尽可能快地把新的知识在考陶尔德的各个分公司传播开来。但是，真正使这种优胜劣汰式的培训起作用的，还是霍格本人对它的执着和信奉。在考陶尔德公司里，他十分注意这种培训，尽管这在很大程度上是他个人的意志。他希望大多数的人都能相信他的这种方法。霍格成功的原因之一在于，无论是业务方面，还是人事方面，他都制定具体而又明确的条律、标准和要求，是赏是罚，全部有所依据，决不出无名之师，滥开杀戒。

国有国法，家有家规，企业经营管理也一定要有章可循，有律可依，否则必会出现紊乱。

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