1990年前，北京环球橡胶厂一片“寂静无声”：车间半停产，部分职工拿70%工资回了家，5万条汽车轮胎挤满了仓库，1991年亏损1000万元，市里给予优惠政策免掉了这笔亏空，年底结算，帐面盈利只有2.8万元。“环球”的产品卖不动，病根儿出在一个“静”字上。他们的主产品是汽车轮胎。尽管轮胎市场上变幻无常，但企业却“善静”;十几个品种不变，产量变化也极少，产品自然积压。“环球”人悟出道理：生产经营必须变“静态”为“动态”，市场动，我也动，才能跟上市场的节拍。“环球”开始在“动”字上大动干戈：

一、实行“动态决策”。厂里每月24日开计划调度会，根据市场需求安排生产计划。市场若有突变，计划便立即调整、变动，半个月甚至1周变一次。有了“动态决策”，市场上畅销的产品能够及时产出，平销、滞销品种及时限产、停产。计划围着市场转，决策跟着市场走，“环球”的产品由大量积压变为适销对路、供不应求。

二、落实“动态决策”的每一环节必须动起来。厂里做出决定，每开发一个新品种，各部门可论功领奖;全厂干部、职工的奖金皆按销售情况而增减。鼓励“动”的政策，要决策一动，从生产调度、原材料供应到工艺设计、实验调试、成品产出，一动皆动，形成一条环环相扣的流动的链环。1991年下半年，“夏利”车产量猛增，需要大批轮胎，全国多家轮胎厂闻讯后着手开发。“环球”的动作尤其迅速，全厂各部门都高速动转，从立项、添置设备、技术开发到拿出成品，仅用半年时间，“环球”抢在了前头。1992年“夏利”车所需要的15万条轮胎，有12万条由“环球”供应，可实现利润100多万元，一年便能收回投资。

三、打破企业内部的“静态机制”。如今，“环球”生产的轮胎已由过去的10几种增加到40多种。市场需求无一定之规，要想跟上市场节奏，必须改变原有的生产组织形式。硫化车间过去40台设备只生产几种规格的轮胎，模具几个月不换一次。现在，他们把10几种模具从仓库请到车间，以便于随时更换，并重新设计了生产程序，形成了适于“变”的“动态机制”。如今，硫化车间每月要生产10多种规格的轮胎，每台设备要变换6、7个品种。其它部门也是一样，全厂12个车间的生产都在动态中进行。

一年多来，“动态生产”产生“动态效应”，“环球”轮胎浩浩荡荡向市场滚动：1992年头9个月，“环球”实现利税1880万元，比1991年同期增长84.3%，实现利润从1991年的2万多元猛增到238万元。

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文章来源：主编

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