1989年，白酒行业出现了前所未有的大滑坡。名酒销售一落千丈，由“皇帝女儿不愁嫁”，变成了“嫁不出去的姑娘”。很多厂家相继停产，甚至倒闭。面对严峻的经济形势，毫州古井酒厂不畏缩，不等待，不观望，积极采取对策。发挥大企业的技术优势和经济实力，大胆实施风险战略，瞄准市场，顺时而动，因机而发，以变应变，变中求活。在激烈的白酒大战中该厂赢得了胜利。年产各种白酒16583吨，销售收入1.2亿元，经济效益超过了历史上最好的1988年。他们厂的具体谋划是：

一、转变经营思想，变坐商为行商。1988年下半年，白酒价格放开后，古井贡酒身价倍增，抢购风潮持续不下。在极为乐观形势下，厂长王效金敏锐地意识到来自外部大气候制约下的白酒界有着潜在的危机，提出了“居安思危渡难关，寻求机遇求生存，创造条件求发展”的口号，为企业的转轨变型打下了思想基础。1989年春节过后，市场销售急转直下。王效金以商品经济的全新意识，率先变坐商为行商，变等客上门为积极促销，为市场既提供一流产品，又提供一流服务。对华北、东北、西北、中南、安微6大市场实行目标管理，从而巩固了主渠道，开发了新渠道。

二、调整产品结构，大力开发新产品。他们对滞销的中档酒实施分馏，大力开发新产品，扩大低档酒的生产。低档酒虽利润上受点损失，但符合大多数人的消费水平，有广阔的市场。该厂在没增加任何设备的条件下，迅速将低档酒的生产目标从4000吨调至1万吨，实际年产10500吨，创产值1400多万元。开发的新产品古井佳酿成为市场的抢手货;开发的古井老窖、古井可乐适应了不同消费者的需要。

三、实施风险战略，高中低3个档次全方位推进。传统古井贡酒酒度高、价格也高，不适应一般人的需要。该厂承担较大风险走降价降度的路子。他们率先在国内推出降度降价的古井贡酒和古井玉液，赢得了市场，产品由滞销转为走俏。

四、优化生产结构。采取有计划限产、压缩生产班次、延长发酵周期等一系列措施。先后攻克了4道技术难关，名酒得率年平均高达28.4%，创我国浓香型白酒生产历史最高记录，质量也达到最好水平。1989年工业总产值比1988年增加了两成。

五、推行代理商制，实施“两法”战略。该厂先后在全国选择了12家糖酒公司作为古井酒厂的代理商，相互信守章法。由于这些公司具有较雄厚经济实力，货款回笼比较及时，所以实施代理商制后，不仅促进了销售工作，也提高了货款回笼率。王效金制定的“两法”战略即“点面结合法”和“点线结合法”。前者是在国内不同市场上选择销售点，以点为圆心，500公理为半径划圆，通过点的销售，占领一片市场，而后向周围幅射。后者是选择南京至上海一线。在其沿线上建立培养一些销售点，通过点向沿线周围市场辐射，由点而连成线。另外是选择福州、厦门、广州一线沿海地区。该厂还将38度古井贡酒打入了台湾、新加坡、香港等地，使低度酒与高度酒出口销售并驾齐驱。

几年来，古井酒厂在产量、产值、销售收入、实现利税、上交利税5个方面取得同步增长的优异成绩，成为安徽省地方预算内工业企业利税第四大户，年销售收入额在1.2亿元左右。“以变应变，变中求活”的经营策略无疑是拓宽企业发展渠道，赢得市场的较好的策略。

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