1969年日本富士电机公司创立了一个鼓励职工提出各种建议的制度。公司认为企业的成败与职工能否提出建设性的意见有很大关系。到1979年平均每人提出的改进工作建议数达到99项，占日本各企业职工提建议数的第一位，而这些建议数的计算只限于实行以后有成效的建议，那些只提出想法，没有付诸实行的，或者实行之后没有成效的建议数都不计算在内，因此，这家公司的建议数全是高质量的，对企业的发展起了积极作用。富士公司在发动职工提改进工作建议方面有独特的作法：

一、确立明确的建议目标。公司把改进工作的建议纳入企业总体经营方针中使目标具体化。例如，东京工厂，年初向全体职工公布本厂的经营方针，在方针指导下，明确改进的目标象“省能”、“改进业务”、“技术革新”等，要求职工“每人一年要提出一百项建议。”这样，目标十分清楚，改进的对象也很明确，建议也就容易提出来了。

二、推广集团提案和个人提案相结合的办法。该公司从1969年起就开展了小团体建议活动，发动集团对质量问题提改进建议，形成质量建议运动，并使小团体提案和个人提案结合起来，在职工中造成了一种气氛，哪怕是一项也好，两项也好，大家都要争着提出改进工作建议。

三、培养和提高职工提建议的能力。公司对职工进行深入的产业工学教育，促进产业工学思想和办法在全公司的普及。定期举办价值分析技术过程研究会和车间讨论会，对职工进行价值分析训练，启发他们的思路，结果，对改革产品提建议的职工增多了。

四、逐级成立“提案审议委员会”，认真处理职工提案。各下属企业制定严格的提案处理程序制度，规定了每级提案审议委员会的审议权限，要求做到职工的每条提案有答复、有结果。为了统一推进“改进工作建议活动”，公司生产管理本部设立了“改进工作建议中心”，作为整个公司的组织。这个组织负责研究决定改进工作建议的年度方针和推进方法。此外，各事业所设置促进改进工作委员会，委员会负责人由厂长任命，任务是制定改进工作的年度目标和管理万法。促进改进工作委员会还设置设计、制造和事务三个小组委员会作为它的下级组织。小组委员会的成员是股长、车间主任、工长和研究部门的领导人。公司对职工提出的每条建议都进行审查，一般经过以下这些过程：首先，职工提出的改进工作建议由各车间提出后，经车间委员会选拔。对各项建议则根据创见性、努力思索程度、适用性和效果等项内容进行评定，分为特别、优秀、优良、A、B、C和建议等七个级别。建议和C级奖由车间委员会表扬;B级和A级奖由小组委员会给予表扬;优良、优秀和特别3种奖提交促进改进工作委员会审查后进行表扬，特别好的建议要征询中心表彰审查委员会的意见。

五、加强职工建议制度的宣传。每年安排一次改进工作月，在公司内宣传负责人、工长的讲话和建议提得多的人讲话，发表改进工作样板车间的事迹。

富士公司的职工建议制度能够充分发挥企业全体员工的智慧和积极性，它在降低产品成本、提高产品质量、改进制造方法和保障安全生产方面，起到了很大作用。对公司来说，这种制度还有益于沟通上、下级的关系。因为每当一个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也能达到两个目的：一是管理人员了解到了这个职工在想什么;二是建议人在得知他的建议受到重视时，他会产生满足感。该公司这种激励员工的管理，高度重视了人的因素，也只有人才能创造出持久的、强大的竞争优势。

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