丰田式生产管理创始人日本的大野耐一曾多次指出，丰田式管理最重要的精神就是要消除浪费，也就是要使生产现场达到“零浪费”。

在丰田的生产现场有七类浪费存在。第一类是生产过剩的浪费。生产过剩除了数量过剩以外，对于在生产计划日程表上的提前生产，丰田也认为是一种浪费，因为提前生产而下一道工序又不能接着做，势必产生半成品，就得堆积和搬运，产生了额外的工作量。第二类是停工的浪费。许多生产设备换模子要耗费几十分钟甚至几小时。在此时间内，设备及人员都在停工等待。第三类是搬运的浪费。因为工件在搬运作业中，无法产生任何附加价值。毫无意义的搬运，或搬运路线过长、暂时的堆积或移动等，都是浪费的现象。第四类是动作的浪费。许多作业，如锁螺丝，每天每次重复作相同的动作，没有附加价值，就是浪费。第五类是库存的浪费。这种浪费造成了资金都积压在原料、半成品和成品上，使得财务周转相当困难。第六类是加工本身的浪费。在机械加工作业中，因材质的不同，其切削速度不一，但许多作业员偷懒不变换车削速度，以致于浪费较多的加工时间。第七类是制造不良的浪费。不良品、修理品、制造错误、退货等是恶性最大的浪费。如果全厂的营业额是1亿时，而不良率为2%时(包括半成品和制成品)则制造不良的浪费高达200万，如果加上因不良而采取的修理、重新紧急插单生产、加班和客户抱怨的商誉损失，则浪费就达到400万，可能将近整个工厂利润的一半。发现上述浪费之后，丰田式管理以下列手法来解决。

一、以刚好及时和看板来排除生产过剩的浪费。刚好及时，就是在所需要的时间内，制造所需要的种类和数量。不提前，也不延后。至于管制的方法，是利用“看板”，也就是“买单传票”，由后工序发出“看板”，向前工序要求在所需要的时间交出所需的种类和数量。

二、以快速换模、全员生产保养和严密的生产管制来排除停工待料的浪费。丰田公司要求无论任何机械和生产线，更换模具和周边设备都要在10分钟以内。对生产设备要求作业人员负责日常的初期保养，使设备的可动率达到100%，制品的品质达到零不良。对生产进度采取严密的设备和人员余力控制。物料作事前上线盘点，绝不允许有上线之后发现有缺料的情形发生。如果上线前发现缺料时，立即采取“顺序计划”，将下批提前生产。

三、以依制程之U型布置和“一个流”减少搬运的浪费。工厂的设备依制程之U布置时，前工序制造完成之后，马上将此件“一个流”传送给下一制程，中间不堆放任何半成品。而且上下制程之间，尽量紧靠在一起，最多只要一斜槽做传送工件之用。如此就不需要搬运设备了。即使需要从一个部门到另一部门时，采用定量台车，而尽量避免推高机和悬吊式输送带。

四、以自动化周边设备减少动作的浪费。将所有加工作业首先加以分类为机械作业和人手作业。对人手作业再加以分析，是否改用自动化装置来取代，以尽量减少人手作业的时间。例如自动供料装置、自动检测装置、自动搬运装置和自动治夹具等。

五、以零库存观念来排除库存的浪费。除了必要的原料或零件确因特殊原因难以控制之外，对于原料、半成品和成品尽可能彻底执行零库存。培养卫星工厂实施丰田式管理，在必要的时间，交出必要的数量和种类，如此就不需要零件仓库，径直送到生产线上。在自己的工厂中彻底实施“一个流”，就没有半成品库存。如果品质达到零不良免检时，就直接装到货柜内送给顾客，如此就不需要成品仓库了。

六、以价值工程和作业治具化排除加工本身浪费。利用价值工程分析加工作业，以分析加工之本身是否可加以改善，再制成标准作业规范和标准检验规范等。并将许多需要熟练的作业，尽量改为“靠模化”和“治具化”，以提高效率和产品的品质。

七、以源流检查、自主检查、逐次检查和防错装，彻底做全数检查，取代传统的统计品质管制、抽样检查、品管保证制度，以达到生产过程的零不良境界，来排除不良的浪费。

采用上述手法，丰田产品降低了成本，增强了竞争力。目前丰田的人均产值已达1000万日元以上(相当于人民币12万多元)，而其它企业的平均值只有600万日元。由此可见，提高生产力最简单、最快速、且不花钱的方法就是消除浪费。

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