从服装业到新能源产业龙头

——杉杉控股有限公司董事局主席 郑永刚

“做企业就是做人，人品决定了你的长久性。你站在风口上，可能一下子会被吹到天上去，但如果没有品质、诚信，那么风光的时间一定很短。”到2018年，郑永刚整60岁，从20多岁起经营企业至今已经33年了，是名副其实的“职业企业家”。

郑永刚

多年来，公众大多因为杉杉西服认识郑永刚，实际上，目前在杉杉集团，服装并非主力业务。创业30多年来，郑永刚的事业生涯分为三个周期，从服装到锂电材料产业是第一周期，产融结合是第二周期，现在正在孕育第三个周期，包括奥特莱斯综合体、医疗健康、文化旅游等现代服务业。

做西服　做到全国第一

很多人叫郑永刚“常青树”，是因为从20世纪80年代中期出道至今企业还健在。做到“健在”二字是非常不容易的，企业都有生命周期，跟他同时期打拼的企业家中，如今企业还“健在”的寥寥无几。正是因为做企业“一根筋”、对企业的理解有独特之处，杉杉才得以“健在”。

1985年，郑永刚从县外贸部门被派到鄞县棉纺厂当厂长，在非常艰难的局面下干了三年，每年都被评为纺织部先进生产者。因为业绩突出，1989年5月23日，他被调到国企甬港服装厂（杉杉前身）当厂长。

甬港服装厂是一家资不抵债的企业，当时是行业倒数第一，连续三年更换三任厂长。郑永刚用了三年时间，做到品牌、规模、效益行业第一，并参与了纺织服装行业发展战略的制定。

为什么别人做要倒闭，而甬港只用了三年就能逆袭成为全国服装行业第一？道理很简单，就是专注。郑永刚接手企业后没有任何杂念，只是充满激情，“一根筋”地做企业。他并不是做服装出身，对服装行业也不了解，那时都是妻子买什么他就穿什么。为了学习服装企业管理经验，在国内，他从广东跑到内蒙古，看市场，学经销；每年还拿出1/3的时间跑到国外去参加巴黎时装周、米兰时装周、纽约时装周，学习品牌和时尚。

真正的企业家不会在乎外在的东西。1996年，郑永刚因腰椎间盘突出在家养伤。那时他住在宁波丹凤新村19栋301的房子，面积也就76.8平方米。当时宁波市的一位领导去他家探病，到门口看了看就转身走了，因为他不相信这么大的老板会住在这么不起眼的房子里。他打电话向郑永刚确认后才敢敲门进去，一见面就忍不住问道：“郑总你怎么不住大点的房子？”郑永刚答道：“这房子很好啊，我是农村出来的孩子，有现在的条件已经很满足了。”

1989年，他刚到甬港服装厂的时候，情况很糟糕。因为已经是负资产而失去信用，即便甬港是国企也拿不到银行贷款。郑永刚硬着头皮去找银行行长，给人家递烟都不接。行长用宁波话对他说：“给你贷款，就像在老江桥上往水里丢石头，丢下去就没了。”

的确，当时厂里效益不好，一年只能开工八九个月。停工时，1000多个工人都闲着，女工织毛衣，男工打扑克。因为工厂全部做OEM代工，有订单时忙一阵，没订单就停工。郑永刚仔细观察发现，设备是没问题的。因为这个厂是部属企业，1980年国家要发展纺织，把仅有的一点外汇分配到纺织行业，给宁波甬港和内蒙古呼和浩特的另一个厂买了世界先进设备。光设备好，产品有问题也没用。当时，中国做西装的技术不足，面料是用浆糊粘起来的，裁缝师傅把西装裁出来后像盔甲一样。产品不被市场接受，工厂就没钱赚，工资就发不出来，这样下去成了恶性循环。

这个恶性循环是怎么打破的呢？困境中，郑永刚去找了上海第二毛纺织厂的厂长。当时，“二毛”库房里存着一批出口欧洲和日本的面料和辅料，时间久了品质就降低了。郑永刚听说后就去找“二毛”厂长谈合作，想办法借来面料和针线纽扣等辅料。回来又跟妻子借了3000元去买煤，把工厂锅炉捅开，开始了生产。之后，他去请上海新世界时装公司的经理来宁波，参观工厂热火朝天的生产状况，用库房的面料和辅料做抵押，向他借了3万元。

拿到3万元后，郑永刚没用来发工资，而是拿到中央电视台打广告——“杉杉西服，不要太潇洒”。那时，还从来没有哪家服装企业在中央电视台打过广告，所以杉杉一炮而红。就这样，甬港生产出的西装没有在浙江卖，全发往上海，占领制高点。

杉杉西装具有“薄、轻、柔、挺”的特色。为了证明穿着效果，郑永刚让人在上海商场的门口放了几台洗衣机，把西装丢进去洗，现场晾干后果然笔挺。良好的性能吸引了大批消费者，队伍排得很长，一时供不应求。最初，一套西装卖120元。张永刚让人去物价局，查了没有这项限制，于是加价到一套240元，还是供不应求，于是价格再翻倍。杉杉西服的全国市场占有率超过了37.3%。不夸张地说，那时做西装的利润率比现在的房地产都高。

说到底，从工厂资不抵债到产品供不应求，郑永刚干的就是一件事——将原来的生产型工厂改变成经营型的企业，用一定的经营理念去做企业。同一个市场，别人做生产，杉杉做经营；别人做代工制造，杉杉创建品牌。维度不一样，结果自然不一样。

随着中国市场的开放，国际奢侈品牌纷纷进来，郑永刚深刻地认识到，杉杉西服品质做得好并不意味着企业能做大。于是，在1997年中国服装产业最火的时候，他预感到杉杉发展快遭遇发展天花板了，决心找到下一个具有爆发性增长空间的产业。

锂离子电池材料做到世界第一

郑永刚说，企业家要纯粹，要成为“职业企业家”，把创立、经营、发展企业作为毕生的事业、奋斗目标和一种终身职业。打个通俗的比喻，职业企业家就像老中医，做得越久，对于企业的问题看得越清楚，望闻问切，辨证施治，越有把握。

决定转型后，郑永刚又到上海寻找新机会。他想，做房地产不适合自己，因为求人的事他不会干。从20多岁起，郑永刚就要求自己赚的每一分钱都要有尊严，这种刚直不阿的个性很难从事房地产行业。

到1999年前后，郑永刚已经用了两年时间思考企业转型问题。偶然间，他接触到一项技术——锂电池负极材料的生产技术。当时，中国的负极材料只是鞍山热能研究所承担的一项国家863课题，离产业化还有很长的距离。他不是科学家，不懂技术，但能嗅到这是将来世界上最好的东西。郑永刚决定，将鞍山热能研究所的人和技术都收购进来。那是，身边的人都说他疯了，可是企业家本来就不是常人，看到的是常人看不到的未来。

郑永刚决定先投资8000万元，推动锂电池负极材料生产技术从实验室里“走出来”，成为杉杉第一次通过投资转型的产品。

第一代出厂的产品是37万元/吨，而当时日本进口的材料要72万元/吨，杉杉的价格比日本材料降低了近一半。到今年，杉杉的第六代负极材料只要5万元/吨。郑永刚相信，再有三年的技术创新，性价比会比现在更高，价格能降到3万元/吨。这样，汽车动力电池的价格会比汽油便宜，杉杉将为新能源汽车革命做出贡献。

在发展锂电材料过程中，杉杉因为坚持走高端技术路线，发展之路走得委屈又辛苦。2010年起，市场上出现大量品质差、价格低的水货，致使杉杉陷入亏损。对于杉杉来说，改做水货是轻而易举的事，还能赚钱。但是杉杉坚持走高端路线，直到第六年才有了微利。

如今，从负极材料起步，经过19年的努力拼搏和奋斗，杉杉在锂离子电池正极、负极、电解液材料领域里，已然做到规模世界第一。

目前，郑永刚仍在加大锂电池材料的布局，重点是建设两个10万吨基地项目。一个是位于内蒙古包头的10万吨负极材料基地，一个是位于湖南长沙的10万吨正极材料基地。这两个基地在2018年上半年都已开工建设并陆续投入生产。随着产能的逐渐释放，杉杉在这两大材料上的规模和技术竞争力将更加突出。

为什么能达到国际领先的技术标准？因为杉杉重视人才。只要是发现一个这方面的人才，不管是德国人、日本人、美国人，郑永刚就不惜代价聘请，哪怕聘用不了也请来做技术顾问，推动企业不断进行技术创新升级。在高新技术产业，一旦有企业开发出新技术，其他企业就会失去价值，所以研发人才和不断创新的技术是这类产业的核心竞争力。

杉杉的战略目标不仅仅是电池材料，现在开始在充电桩、电池Pack（组合系统）、电容器、电动汽车、储能电池等整个产业链上进行布局，通过综合发展，来提升中国新能源产业的发展。

杉杉的新能源板块，装在上市公司“杉杉股份”里，而杉杉服装则是另一家上市公司“杉杉品牌”。杉杉新能源业务开始是以服装赚的钱养着，后来进入正轨了，外界也认可了杉杉新能源的实力，当企业需要钱时，释放一些股权就行。目前从集团实业部分来看，新能源的收入占70%～80%，而服装仅约10%。做实业就是不断投入和产出，没有永远的高利润，但有永远的资本和规模。

适应时代　多元化布局

在郑永刚看来，企业家要重视战略和管理，这是最重要的工作。没有战略的企业是愚蠢的，光有战略的企业也是轻浮的。杉杉的根基还是在实业、在技术，在对市场的洞察和快速反应。如果根基不牢，抗风险能力就差，就经不起经济波动的考验。

任何产业都有周期性规律，服装产业已经走完了它的周期，锂电材料产业从孵化至现在，经历了20年的爬坡刚到走向辉煌的时候，但这样一个高峰期可能也只有8～10年，接下来依然是下坡路。

行业发展形势好的时候，郑永刚已经在准备应对下一个周期了，旧的产业衰退，新的产业已经起来了。从服装到新能源、新材料，接下来，杉杉准备做现代服务业，包括商业综合体、医疗健康和文化旅游。

2011年开始，杉杉陆续在全国各地建设并运营奥特莱斯。现在中国的奥特菜斯，更多是“醉翁之意不在酒”的房地产项目，未来90%都将倒闭。杉杉与业内世界排名第二的三井集团合作，在宁波、哈尔滨、郑州、太原、南昌等多个城市做纯粹的、盈利的奥特莱斯。

2015年初，杉杉控股进入医疗健康行业。杉杉医疗正积极投身于中国医疗卫生体制改革，广泛开展国际交流与合作。2017年初，杉杉控股投建的上海君康医院投入使用，打造以微创疗、日间手术为主要特色的综合性医院。

2015年，杉杉旅游开发起步。目前杉杉旅游拥有新疆、广西等多个景区资源，打造休闲游、体验游、深度游的新旅游模式，让杉杉旅游成为每个游客的最佳旅伴。

有人问，作为创始人，如何在这些新兴产业中平衡个人的精力？其实这些担心有点多余，因为郑永刚已经充分放权各子公司的管理层。为了鼓励操盘人，杉杉控股体系内已实施分层合伙人计划，通过不同层级的合伙，实现公司管理层利益的一致。

在为企业发展殚精竭虑之外，郑永刚心中的家国情怀也无时无刻不在发酵中。他要求自己不但要把企业做好，为社会创造价值，更要积极地投入到为社会大众的服务中去，把更多的精力投入到慈善事业中去，亲力亲为，回馈社会。

我国的改革开放已经走了40年，郑永刚带领杉杉走过了风风雨雨，历久弥坚。他说，“2018年民营企业很困难，浙江有些企业尤其困难，政府也在紧急救助。我们都是从艰难环境下过来的，那就继续去适应。还是那句话，你改变不了这个时代、改变不了别人，就改变自己。我期待，未来国家能不断加大开放力度，以经济建设为中心，不断创新科技，提高法治。我坚信，优秀的企业家一定能战胜一时的困境，带领企业变得更加强大；我坚信，中国企业家凭借拼搏和创新精神定能够闯过险滩，再创佳绩；我坚信，中国经济也一定能够继续保持稳健快速发展，创造更大辉煌。”

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文章来源：主编

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